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浅谈ERP项目管理的几个要点
 通常情况下,它还是企业管理流程变革的一个过程(现在不少企业并未通过ERP项目的实施对企业现有流程进行改革,里头原因很多,这里不做讨论)ERP项目也有它的独特之处,它是集合管理咨询、软件工程项目特征的项目。总体上来说,ERP整个项目管理可以参考PMI项目管理知识体系。但正如PMI对项目的定义:“项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作”,这里我不想对整个ERP项目管理或者PMI项目管理知识体系做讨论,下面只谈论ERP项目管理中需要重点关注的几个方面内容。

一、业务流程

  针对目前实施ERP的企业,很少企业会在ERP选型前进行BPR,这也意味着客户选定某个ERP软件时,企业流程并非完全合理,需要在ERP上线过程中进行完善。对ERP软件公司设施团队来说,就必须具备一定的行业管理知识,这在下面干系人方面会讲到。

  总体来说,就是在ERP上线前,需对现有业务流程进行评估,判断是否需做流程变更,以及变更流程对客户的的影响,新流程能为客户带来哪些方面的优化和增值。在ERP实施这个过程中,对于业务流程,首先必须强调实现标准化。必须在有标准化的基础上才能谈得上优化。业务流程的完善,无非就是一个从标准化到优化,再从优化到标准化的一个循环过程。篡改一下戴明的PDCA循环,业务流程的完善过程可以总结为SDCO(Standardization -->Do-->Check-->Optimize)循环。

二、数据

  数据包括两方面:基础数据和期初业务数据。

  很多时候我们都会强调数据的及时性和准确性,但往往到最后影响项目进度的恰恰是我们一直在强调的问题。没办法,墨菲始终伴随着我们。既然我们无法摆脱墨菲,只能把这部分列为项目风险。而对于数据方面的风险,除了通过减轻的风险应对策略别无它法。单纯的“接受”太过消极,既然知道一定会出问题,我相信没人会任由问题发生而不实行相应的措施;“回避”不切实际,只要ERP项目实施,数据准备的风险就无法回避。当然,可以选择最极端的做法,停止项目,但这可能性接近于0;“转移”不大可能,或许有人会认为可以将这个风险转移给客户,但这是站在软件公司的角度,如果站在项目的角度,你无法把数据准备的风险转移给项目的第三方。

  最好的方法是在项目启动的时候就成立专门的数据整理小组,专门负责数据整理。这个小组应该是越早成立,越早投入到项目中越好。这个地方也就使用了项目管理进度管理中的并行工程。

  当然,这也只是降低风险发生的概率和影响,并不能完全消除风险,所以最好的办法是在这个基础上,再制订一套应对措施、应对流程,主动接受风险。

三、 干系人

  相信所有做过项目的人都会同意,人是项目总最复杂的因素。

  我把ERP项目所涉及到的干系人分为两部分:软件顾问公司人员、企业内部人员。

  针对软件顾问公司人员角色,我将它分为四类:项目经理、业务咨询顾问、系统分析设计人员、技术支持人员。

  项目经理:主要任务就是负责起整个项目的成败,控制项目三个基准:范围、成本绩效、进度,和项目其他干系人之间的沟通,保证整个项目的质量。具体项目经理的职责和要求,比如丰富的项目经验、良好的沟通技能等等,在这边就不展开细讲了。

  摘自:http://www.leadge.com/news_list/96878.html